当一名商人决定生而 「向善」

当一群理想主义者聚在一起讨论商业与可持续的关系时，你能体会何谓 「纯粹」。

例如，他们中有人在一毕业便去了景德镇成为一名 「景漂」，40 年后其作品成功在大英博物馆展出，如今正致力于解决景德镇每年 1800 万吨陶瓷废料的问题；也有人因为一顿简简单单的健康餐便体会到了生命的真谛，选择开了一家可持续素食餐厅，并想将其打造成一个可持续生活的实践平台。

6 月中，这些有趣也有理想的创业者们汇集在乐平基⾦会组织的一场小范围沙龙上。他们涵盖设计、⼾外、科技等各个领域，并且以自己的方式重新定义了商业。

图为活动现场

当下的一个现实是，在充满不确定性的市场环境下，有能力践行 「商业向善」 的企业并不多。有没有可能找到一种新的商业路径，以⻓期主义为基底，将商业价值与社会价值相结合？

通过与这群创业者的交流，天顺财经 ESG 组找到了答案——「商业向善」 或许从创立一家企业的第一天就开始了，而随着公司的不断壮大，这份向善的共识也会滚雪球般越变越大。

所以，他们究竟是如何践行可持续的？又在过程中克服了哪些困难以跑通可持续商业的路径？

将 「向善」 刻进骨子里

Patagonia 今年 52 岁了。作为全球最早将环保理念融入商业实践的公司之一，其创始人、攀岩家 Yvon Chouinard 因停止生产对环境有害的攀岩钉而被人熟知。

Patagonia 的核心业务是生产高品质的登山、徒步、冲浪等户外运动服装和装备，产品以耐用性、功能性及环保理念著称。在过去的发展历史中，Patagonia 始终选择将环境保护作为核心使命，通过减少对自然环境的负面影响，践行可持续发展理念。其中最典型的两个例子是：

1.2011 年，Patagonia 在黑色星期五那天的 《纽约时报》 上刊登了一则挑衅性的广告——「不要买这件夹克」，告诉人们减轻对环境的影响，并减轻消费主义倾向。

 图源：Patagonia 供图

2. 使用对环境伤害更小的原材料，且每年捐赠 1% 的销售额去支持环境保护，并将可持续价值观写入公司章程。

Patagonia 是如何在材料方面遵循可持续原则的？Patagonia 中国大陆市场、1% 地球税负责人 NY 告诉天顺财经，1993 年 Patagonia 就已经推出了用回收塑料瓶制作的抓绒衣，而后不管是从可再生羊毛、可再生尼龙还是各种再生棉都有做过尝试。「在 Patagonia 每个季度都会发布一份关于材料革新的数据，我们一直在推动更环保或可再生材料的使用。」

图源：Patagonia 供图

从 ESG 中社会治理的角度看，品牌如何处理与消费者的关系决定了品牌的长期，一种相互信赖、持续经营的关系能够将用户培养成忠实的拥趸。对 Patagonia 而言，这一问题的解法在社群运营上。

「我们的门店其实一直有一个宗旨，即每一个 Patagonia 的门店都应该成为给社区的一份礼物。比如我们会在门店内设储物柜甚至淋浴间，还会为城市里的浪人提供更便捷的抵达浪点的冲浪大巴服务，」NY 说道。

当天顺财经问及 「可持续努力是否提高了公司业绩」 时，NY 的回答相当坦诚：「作为一个家族企业，我们的营业额并没有依靠可持续价值观获得惊人增长。但 Patagonia 环保和可持续行动的初衷，并不是为了给公司带来盈利的增长。而是相信企业能够长久生存的前提，是我们需要有一个健康和可以长久生存的地球。」

除了 Patagonia 这种成熟企业，天顺财经 ESG 组在活动上接触了两家创立时间更短的公司，它们都经历了十年以上的发展，也都找到了将可持续与商业结合的独特路径。

木墨是一家制作原木家居物具的公司，其于 2011 年创立于温州瑞安。在谈及创立之初的思考时，木墨掌柜李思恩说 「并没有所谓企业的想象，而是基于生存本身选择了 『双手做工，养活自己』 的品牌理念，并延续至今。」

木墨的产品体系在十年间经历了迅速扩张。最初一年只做六件、十件家具，2018 年后 SKU 数量超过了 3300 件。目前，木墨的木质产品主要依托一家自有工厂，以及两家独家供应商工厂，共同构成了一个相对稳定自主的供应链。

在李思恩看来，木墨的体系不应用风格来划分，而更多是基于理念：简单、自然、环保。「它不太是某种纯粹的风格归类，但体现了一种节制的、质朴的生活感，这就是我们常说 『符合理念』 的设计。」

发展至今，木墨坚持使用原木，不使用任何形式的油漆，而是选择木蜡油涂装。这一做法会拉长生产周期 （木蜡油的干燥时间更长），增加时间成本。但李思恩认为这值得承担，他将之视为对健康和环境负责的选择。

「同时，我们使用 FSC 认证的木材，并在生产设计上遵循 「木尽其用」 的理念，开发更多小件的产品，降低原木浪费，从而在整个系统里提高材料利用效率，」 李思恩说道。

在李思恩的观念中，「可持续」 不仅仅是产品材料工艺的选择，而是可持续的生活方式。更进一步说，木墨将可持续理念也融入于员工的工作制度中。「至今，我们的工厂从未采用计件制。这不仅保障了工人的工作节奏和身心健康，也是一种对 「反内卷」 的坚持。」

李思恩认为，相比一些表面 「性感」 的商业模型——那些建立在极低人工成本之上的供应逻辑，他希望打造的，是一种能长期健康运转、彼此尊重的系统。

图源：木墨供图

活动现场还有一位分享者值得一提——七约米酒创始人邵如意。她从 「食」 出发，分享了其为何将有机农业作为终生事业，以及利用有机米酒产业带动了黄山地区千亩土地转型有机种植。

邵如意告诉天顺财经 ESG 组，七约有机农场其实是从种植有机蔬菜开始，但是失败了，因为农场紧挨着山脚，雨季山洪倾泻下来导致蔬菜全被淹掉。于是，项目改成了种植有机水稻，但有机大米的产出覆盖不了有机种植的高昂成本，导致团队难以为继。

在最艰难的时期，邵如意发现了散落在徽州乡间的传统徽州米酒，于是开始了长达近十年的用酿酒救土地的 「曲线救国」 之路。

十年间，七约建造了两座七约有机米酒酿造酒厂，把农场种植的有机稻米用徽州的非遗工艺和黄山地区的山泉水酿出了七约有机米酒，探索出了一条用有机米酒产业带动有机种植在地可持续发展的路径。

同时，这十年里周边土壤和生态肉眼可见地得到改良和修复，很多野生动植物开始有了栖息的家园。

到底怎样才能被称为真正的 「纯有机」？邵如意认为，首先种植基地的选址非常重要，要远离潜在的污染源，要有山脉、河流阻隔外来污染源；新种植的土地要经过三年的修复转换期；其次整个种植过程中要禁止使用化学农药、化肥、除草剂、生长调剂；要选用非转基因种子；米酒的生产酿造不使用任何添加剂。

图源：七约米酒供图

由于不是大型工业化种植和大型工业化生产，而是一年只种一季有机稻米，用传统工艺小批量酿造，因此纯有机的米酒成本高、周期长、产量也有限。「可持续不一定意味着立刻赚钱，但它是一种长期护城河。虽然短期看成本偏高，但在品牌溢价、客户忠诚度、传播效率等维度上，可持续已经成为我们最大的品牌资产，」 邵如意说道。

一通聊下来，笔者发现一个共性，即越来越多的消费者愿意为 「有机、自然、无添加、可持续这类价值买单。就像邵如意所说：「他们关心的不只是喝什么，更在意这个产品是怎么来的、它背后代表什么」。

可以看到，虽然企业发展的时间有长有短，但这三家企业存在着一种共性，即都属于从创立开始 （或创立不久） 就开始向可持续深耕，并将 「商业向善」 变成了产品/品牌的一部分。这给他们带来了忠实的消费者群体，让商业向善与品牌向上形成正向循环，推动业务创新。

与当下大部分国内企业不同的是，当不少企业还在为 ESG 报告发愁时，这一群 「可持续商业」 的先行者们早已开始探索可持续与商业的结合，并直接产生经济价值。

同时，他们也都在思考产品与人之间的关系，无论是 Patagonia 还是木墨，都在利用社群更紧密地连接用户，七约也依靠独特的产品团结了一批回头客。久而久之，便催生出一种新的产品/品牌概念，成为自身的核心竞争力。

后增长时代的另⼀种可能

除了 「制造业」 企业，现场还有一位设计公司的创始人分享了他的故事，讲述了自身如何通过创意设计找到商业与环境保护间的联系。

朱慧博士，REDO 公司创始人，REDO 致力于以创意设计与数字媒体融合的方式推动可持续发展，目前已与超 50 家知名公司达成过创意合作。

设计如何推动可持续发展？朱慧认为：「我们需要从设计端就考虑项目的全生命周期问题，通过设计可以减少 80% 废弃物的产生。」

他举出了一个具体例子，在与保乐力加合作的过程中，REDO 将保乐力加消费使用后的玻璃瓶进行循环再利用，使之成为具有可持续价值的再生玻璃，对比此前的常规玻璃减少了 8KG 碳排放。

图源：REDO 供图

这对于一家设计公司而言并不容易。首先，创意的实现需要进行头脑风暴。「依托可持续设计价值理念和方法，并且明确品牌的属性，将两者相结合去进行可持续创意设计，」 朱慧说。

其次，你还需要找到能够定制这些产品的工厂。「REDO 下游合作的是符合评判标准的生产制造企业。首先是要符合环评的要求，然后他们会不会在 8 小时工作日以外强迫工人加班，这都是可持续发展里面比较关注的点。」

接下来，REDO 团队会与 B Corps China 共同发起 「共益创新实验室」 和 「可持续设计案例展」，希望可以结合高校研究、基金会资源以及政府合作，共同实现可持续设计的影响力价值。最终，将会以平台的形式邀请更多的人一起参与。

朱慧认为，当前 REDO 的挑战主要在公众教育和人才培养，需要共同的进步来推动 REDO 未来的发展和探索。

值得一提的是，在此次对四位企业负责人的访谈中，他们都提到了 「共益」 的概念，其中三家企业都是共益企业 （B Corp） 的一员。

乐平基金会执行理事长沈东曙告诉天顺财经 ESG 组，「共益」 既是一种身份认同，更是一种全新看待世界的思维方式。共益企业代表了一种全球商业文化的更新，一种新的商业与价值主张，其核心精神是重新定义商业成功，不以追求财务盈利为唯一目标，而是将股东之外的更多利益相关方——治理、员工、社区、客户以及环境这五大维度，纳入企业经营必须考量的范畴，主动承担环境和社会的责任，旨在成为对世界有益的企业。 

「共益企业很像是一个芯片设计公司，企业的成功需要有一些创造力，可能还要有穿越周期的能力，在所谓的后增长时代，企业还可以有很多自己的价值主张。那怎么把这些结合在一起？共益企业的五大评估维度是为企业提供一套框架来构建其所谓的核心商业模式。我觉得这一套框架就像是一个芯片设计公司，为企业提供思路，帮助企业形成强大的芯片、强大的内核，这个强大又稳定的内核可以一直革新，所产生的创造力可以继续激发企业的韧性。」

共益企业社群运营总监任仁介绍到，目前在中国大陆地区，已经有 71 家获得共益企业 （B Corp） 认证的企业活跃在 13 个省份，27 个行业。

当被问及共益与 ESG 间的联系时，任仁表示：「无论是 ESG 三个维度 （环境、社会、治理），还是 BIA（共益影响力评估工具） 的五个维度，都可以帮助企业不仅从报告维度，更是从衡量及管理其所有利益相关方的影响力维度，优化及提升自身可持续发展路径。」

任仁进一步指出，成为共益企业意味着企业承诺为社会和环境带来积极变化，提升透明度和责任感。在企业转型的路上也可以吸引更多关注可持续发展的人才，影响产业链上下游，甚至终端市场的消费决策。

在与 NY 的沟通过程中，笔者无意发现 Patagonia 的一句 slogan——「Built for years,not Seasons」，翻译成中文是 「历久弥新，不求流行」。无论是共益还是 ESG，笔者认为这句 slogan 都能某种程度代表它们的内核，即可持续是一件常做常新、不断给人带来满足感的事业，同时又应该追求一种淡然。

但行好事，莫问前程。